Tre grep for bærekraft og kvalitet i helse og omsorg

Kommunehelsetjenesten, ryggraden i norsk helsevesen, manglet nær 14 000 helsepersonell i 2024 (NAVs bedriftsundersøkelse). Mangelen vil øke drastisk i årene fremover. Allerede i dag jobber personell under enormt press. Statistikken over sykefravær og vikarbruk vitner om belastning og slitasje. For tjenestebrukere kan manglende arbeidskraft bety mangelfulle tjenester. Godt arbeidsmiljø handler derfor også om pasientsikkerhet.

Som helsetjenesteforskere ser vi hvordan det tas grep i sektoren, og at det drives mye utviklingsarbeid. Men utviklingsarbeidet må gjøres samtidig som ansatte ivaretas. Særlig tre forhold er viktige for å lykkes: 1) utviklingsarbeid må balanseres med fokus på stabilitet og kapasitet i organisasjonen, 2) endringer bør romme både et nedenfra- og et ovenfra-perspektiv, og 3) utviklingsarbeid må evalueres.

Endringskapasitet

Omstillingsprosesser kan være både givende og belastende. Forbedring er målet, og for noen ansatte kan disse prosessene være kilde til personlig vekst og utvikling. En leder i en kommune vi samarbeider med understreket at de prioriterer slikt arbeid fordi de ansatte ønsker det. Gjør de det ikke, kan de miste dyktige ansatte til kommuner som satser mer på utvikling.

Samtidig kan endringsprosesser belaste. Det er en grense for hvor mange endringsprosesser som kan håndteres samtidig eller i tett rekkefølge. Endringstretthet kan oppstå når man må stå i endringer over lang tid. Balansen uteblir, og det blir liten tid til å lande og lade batteriene. Et sterkt utviklings- og endringsfokus bør derfor balanseres med økt oppmerksomhet på stabilitet og kontinuitet.

God håndtering av utviklingsarbeid handler også om nok tid og ressurser. I samarbeid med kommuner ser vi ofte at rammene for dette er dårlige. Det undervurderes hvor mye tid ansatte trenger for å lære seg ny teknologi. Lovpålagte oppgaver skal utføres parallelt med at det innføres et nytt elektronisk journalsystem eller digitalt natt-tilsyn på sykehjemmet. Det mangler systematiske opplæringsplaner, og det kan være lite bevissthet om at mange endringer påvirker hele organisasjonen og dens kultur.

Vi har vært i flere kommuner og sett hvordan tidlige forventninger om en rask innføring av Helseplattformen gradvis erstattes av erkjennelsen av at prosessen vil ta tid. Endringene er på mange nivåer. Overgangen fra ulike dokumentasjonssystem for ulike yrkesgrupper til ett felles, krever endringer i tenkning og praksis på individ-, enhets- og systemnivå. Det skjer ikke over natten.

Døgnkontinuerlig drift gjør det dessuten utfordrende å samle ansatte og forankre endringsmål bredt. Gammel praksis vil henge igjen lenger der mange jobber deltid i små stillinger. Ansatte i pasientomsorg har også færre muligheter til å styre tiden på jobb. Førsteprioritet er pasientene, så det kan bli lite eller ingen tid til øving på travle dager. Derfor tar det tid å innarbeide nye rutiner og teknologi. Dette tas det ikke godt nok høyde for i endringsprosesser, og ansattes endringstretthet kan forsterkes.

Et samtidig nedenfra- og ovenfra-perspektiv

Utviklingsprosesser innen helse og omsorg bør romme et dobbelt-perspektiv. Prosessene må formes og gjennomføres nedenfra fordi ansattes involvering og eierskap bidrar til bærekraftige endringer. Endringene må springe ut fra kjernevirksomheten og være meningsfulle for førstelinjen, ikke bare være økonomisk motiverte og toppstyrte.

Samtidig må endringene være godt forankret i ledelsen. Utfordringer som eldrebølgen og ungt utenforskap krever sektorovergripende, systematisk samarbeid, og det overordnede perspektivet trengs for å se del og helhet i sammenheng. Mange kommuner setter dessuten i gang flere tiltak samtidig, og disse kan konkurrere om ressurser og oppmerksomhet og dermed svekke hverandres effekt. Ovenfra-perspektivet fra kommunale ledere trengs for vurdering av samlet endringstrykk opp mot organisasjonens kapasitet.

Det trengs også for å få bedre øye på helheten. Endringsarbeid bør ikke begrenses til avdelingens eget perspektiv. En snever tilnærming som ‘vårt problem, vår løsning, vår gevinst’ vil hemme tverrfaglig samarbeid og helhetlige løsninger. Hvis sykehjemmets korttidsavdeling må gjøre strengere prioriteringer, får både pasienten, pårørende og hjemmetjenesten flere og andre oppgaver enn før. Siloorganisering gjør helhetstenkning krevende, men ledere må tydeliggjøre enhetens eller avdelingens endringsarbeid i det samlede verdiskapingsarbeidet.

Evaluering

I årene fremover vil ny teknologi og omorganiseringer kunne forbedre, eller forverre, tjenestene. Det er avgjørende å evaluere utprøvinger og dele erfaringer, slik at kommuner kan ta kunnskapsbaserte valg. Gjennom å dokumentere det som prøves ut og identifisere effekter, kan tiltak overføres og tilpasses til ulike kontekster. Følgeevaluering kan også være særdeles nyttig for å få kunnskap om hvilke resultater og effekter som skyldes tiltaket og hvilke som kan knyttes til forholdene rundt. I de fleste endringsprosesser er det vel så viktig å vite hvorfor ting virker som de gjør, som å vite at de virker.

Som et minimum bør tiltak vurderes ut ifra: Oppnår vi ønskede resultater, og hvorfor eller hvorfor ikke? Bedres kvaliteten for brukerne? For hvem er løsningen gunstig? Hvordan påvirkes ansatte og arbeidsmiljøet? Hvor mye personell og tid er spart, og hva brukes spart tid til? Måling av ressurs- og tidsgevinster kan være utfordrende, særlig når, som en kommuneansatt sa: «Vi sparer litt tid her, litt der, og det skjer ujevnt.». Tidsgevinster blir kanskje merkbare først når besparelsene er store nok til å spare inn en stilling.

Politikere har høye forventninger til verdiskapning gjennom digitale data i helsetjenesten, og helseorganisasjoner globalt er under press for å gjøre helsetjenestene mer datadrevet. Kommunene selv sitter på mye data, og økt digitalisering av tjenestene gir nye muligheter for bruk av data. Det blir avgjørende å bruke disse på etisk forsvarlig vis. For et par år siden forsøkte vi å benytte data fra kommunenes fagsystemer sammen med HR-data. Vi fant imidlertid at HR-dataene var fragmenterte og usystematiske. Men siden da har mye skjedd, og fremover er det et stort potensial i det å bruke HR-data i planleggingen og organiseringen av arbeidsstyrken i tjenestene. Analysearbeidet kan i langt større grad brukes til å forutsi ressursbehov og identifisere faktorer som fremmer gode arbeidsforhold og arbeidsmiljø.

Kunnskapsbaserte endringsprosesser krever også praksisnær forskning. Vi i SINTEF Helsetjenesteforskning heier på samarbeid, samskaping, dialog og felles læring mellom kommuner og forskningsmiljøer, og at kommunen tar en aktiv rolle som initiativtaker og deltaker i forskning.

De nye samarbeidsstrukturene for kommunal forskning (KSF) vil bidra til å legge til rette for dette. Målet er å gjøre forskningen mer relevant for praksis på kort sikt, samtidig som den gir større effekt i møte med langsiktige samfunnsutfordringer. Gjennom KSF tror vi at kommunene vil få god støtte til å utvikle felles prosjekter og hente inn verdifull innsikt fra forskning i sitt utviklingsarbeid. Hvordan vi utnytter og ikke minst deler denne kunnskapen, vil være avgjørende for fremtidens helsetjenester og en bærekraftig bruk av ressursene.

Kronikken er først publisert i en forkortet form i Kommunal Rapport, 25. mai 2025.