Slik lykkes du med onboarding i den hybride arbeidshverdagen

IT-bransjen opplever høy turnover – det er lett for utviklere å finne seg nye jobber med mange hodejegere. Når vi vet at sannsynligheten for at de ansatte slutter i jobben sin de første 6-12 månedene, er gode onboardingprosesser viktigere enn noen gang. Men hvordan ser onboarding ut i en hybrid verden?

Under koronapandemien ble arbeidshverdagen snudd på hodet, fra fysisk oppmøte på kontorene til hovedsakelig å ha hjemmekontor. Nå begynner de fleste ansatte å komme tilbake til kontorene igjen, men nå med en hybrid tilnærming, som er i ferd til å bli den nye «normalen». Ansatte kan veksle mellom å jobbe fra hjemmekontor og i arbeidslokalet. Det betyr at arbeidslivet står overfor nye utfordringer.

Forskningen har lenge formidlet at organisasjoners onboardingprosesser har en stor påvirkning på nyansattes trivsel og følelse av tilhørighet til organisasjonen. Vi mennesker identifiserer oss sterkt med jobben og den rollen arbeidet gir oss. Onboardingprosessene er med på å hjelpe den nyansatte til å forstå hvordan hen kan lykkes i sin nye rolle på den nye arbeidsplassen, og bli et fullverdig medlem i det nye teamet. Forskning har vist at denne prosessen kan være avgjørende for hvorvidt den nyansatte blir værende i organisasjonen eller ikke.

Viktig med psykologisk trygghet

En stor del av den tidligere forskningen er gjort på generelle onboardingprosesser, mindre forskning er gjort på onboarding i den hybride arbeidshverdagen, og hva som skal til for å lykkes innenfor IT-bransjen.

Gjennom mitt samarbeid med SINTEF Digital på min masteroppgave innenfor organisasjonspsykologi ved NTNU, har jeg studert denne tematikken i en offentlig sektor. Resultatene av studien viser at det finnes utfordringer med å bli onboardet i et softwareteam med en hybrid tilnærming. I tillegg skal de også bli onboardet i et autonomt softwareteam, som baserer seg på teammedlemmer med forskjellige kunnskapsbakgrunner, hvor de må kunne samarbeide tverrfaglig.

Resultatene viser at det er viktig med psykologisk trygghet i bunn for å få et team til å fungere. Når det finnes en psykologisk trygghet i teamet, er teamets medlemmer trygge på hverandre, de har en felles forståelse for teamets normer og de kan være seg selv. De tør å stille spørsmål, dele sine tanker og meninger med de andre i teamet, uten å være redde for å bli dømt. Tidligere forskning peker på at for å lykkes som et team som arbeider med digital utvikling, er kunnskapsdelingen innad i teamet essensielt for å drive arbeidet fremover.

Som nyansatt i en hybrid arbeidshverdag, i et nytt team, er det utfordrende å forstå hvilken rolle man kan ta i teamet i starten. Det er utfordrende å forstå de andre teammedlemmenes faglige språk og terskelen for å spørre om hjelp når man sitter alene på hjemmekontoret oppleves som høy. Særlig når man har en mentor som drukner i sine egne arbeidsoppgaver.

Råd til god onboarding

Basert på min masterstudie, har jeg utarbeidet tre anbefalinger som dere som arbeider med onboardingprosesser, kan ta i betraktning:

• Prioriter å møtes fysisk når dere får nye teammedlemmer, og forbered dere godt. Det er viktig for den nyansatte å føle seg ønsket av teamet. Forbered konkrete arbeidsoppgaver og vær nysgjerrig på personen. Still spørsmål og tilpass møtene sånn at den nye personen forstår hva dere prater om. Pass på at personen føler seg inkludert allerede fra dag én.

• Ha en mentor som følger opp den nyansatte, særlig på de dagene dere sitter på hjemmekontor. Ring opp personen og spør hvordan det går. Samtalen skal oppleves som uformell. Men fremfor alt, vær imøtekommende når personen tar kontakt med deg. Det er viktig for den nyansatte å føle at du har tid og vil hjelpe personen.

• Smidige coacher har vist seg å være gull verdt. Som nyansatt er det utfordrende å finne sin rolle i et autonomt tverrfaglig team, særlig i en hybrid kontekst. De smidige coachene er derfor ansatte som støttepersoner til disse autonome teamene for å hjelpe dem med teamarbeid og implementere agile arbeidsmetoder. Det kan være å hjelpe teamene til å forstå hvordan de kan samarbeide med hverandre, forstå hverandres kunnskap og hvorfor alles kunnskap er viktig for å lykkes med arbeidsoppgavene.

Verdien av relasjoner

Resultatene fra studien viser til at relasjoner og opplevelsen av tilhørighet er essensielt for den nyansattes trivsel, men også produktivitet. Den sosiale tryggheten bygges i de fysiske møtene der det er en lav terskel for de uformelle samtalene. Disse blir ofte utelatt i de digitale rommene. Når den nyansatte så har blitt trygg på sine kolleger og har fått en forståelse for hva hen skal arbeide med, blir det lettere å kunne stille de «dumme» spørsmålene når man står fast på hjemmekontoret.

Når en som nyansatt blir onboardet for å arbeide med komplekse arbeidsoppgaver som forekommer innenfor digital utvikling, blir mentoren den nyansattes tryggeste punkt. En mentor hjelper med å forstå arbeidsoppgavene, forstå organisasjonskulturen og føle på tilhørighet til teamet. Det gjør det enklere for den nyansatte å forstå sin rolle og bli mer produktiv i arbeidet.

Mentoren må ha nok tid til den nyansatte

Hvis du er junior og kommer direkte fra skolen, har studien vist at det finnes et større behov for oppfølgning av mentor, mens de som er senior med lenger arbeidserfaring kan bruke sin tidligere kunnskap når de står fast. Til tross for sin tidligere kunnskap, er det viktig å poengtere at en senior også har behov for en mentor. Organisasjonen må bare legge til rette for at mentoren har nok tid til å faktisk kunne følge opp den nyansatte.

Én ting autonome team og onboarding har til felles for å lykkes er: Tydelige mål. Som et tverrfaglig team er det utfordrende å finne ut hvordan man skal sette de målene og faktisk nå de målene. Det er enkelt å overse hverandres kunnskap, nettopp fordi man har for lite kunnskap om den andres kunnskap. Samtidig skal det sies, hvis man er for mange med den samme kunnskapen får du en for stor motor til få hjul. Folk begynner å gå i beina på hverandre. Det er der de smidige coachene blir gull verdt. De kan sette de tydelige målene og få teamet til å forstå hvordan de sammen kan lykkes med å nå de målene. Sammen bygger teamet opp en psykologisk trygghet innad i gruppen, med hjelp av de smidige coachene.

Det er ikke en enkel oppgave å få til, det er mange faktorer å tenke på. Det finnes muligens ingen fasitsvar, men det finnes alternativer som man kan ta i betraktning for å kunne lykkes med disse onboardingprosessene. Den hybride arbeidshverdagen har trolig kommet for å bli, som et resultat av pandemiens omstilling i arbeidslivet. Vi må derfor legge et større trykk på hvordan vi kan lykkes med de hybride onboardingprosessene, og skape en psykologisk trygghet i de teamene som arbeider med å bidra og forbedre den digitale utviklingen.

DETTE ER ONBOARDING:

• En sosialiseringsprosess for å inkludere den nyansatte til organisasjonen.
• Prosessen hjelper den nyansatte til å forstå organisasjonens kultur, dens regler og normer.
• Det er effektiv rutine for å få den nyansatte til kjappest mulig å forstå og mestre sin nye rolle.
• Det er en dynamisk prosess som tar tid. De 90 første dagene anses å være den viktigeste perioden for å lykkes med onboardingprosessen.
• Verdien av å få en nyansatt kjapt inn i rollen kan være at den nyansatte presterer bedre, blir mer effektivt i arbeidet, og bidrar med tidligere kunnskap som kan være nyttig for organisasjonens utvikling.
• Lykkes man med å få den nyansatte til å trives i organisasjonen i en tidlig fase kan det fungere som en buffer mot turnover.
• Feiler du i onboardingprosessen risikerer du at den nyansatte mistrives i jobben, blir mindre produktiv, og i verste fall søker seg til en ny arbeidsplass. Det koster organisasjonen både tid og penger.

Referanser:

Bauer, T. N., & Erdogan, B. (2011). Organizational socialization: The effective onboarding of
new employees. I S. Zedeck (Red.), APA handbook of industrial and organizational
psychology, Vol. 3. Maintaining, expanding, and contracting the organization (s. 51–
64). American Psychological Association. https://doi.org/10.1037/12171-002

Chen, C. J. (2007). Information technology, organizational structure, and new product
development—the mediating effect of cross-functional team interaction. IEEE
Transactions on Engineering Management, 54(4), s. 687-698.
https://doi.org/10.1109/TEM.2007.906831

Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.
Administrative Science Quarterly, 44(2), s. 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999

Sharma, G.G., & Stol, K-J. (2020). Exploring onboarding success, organizational fit, and
turnover intention of software professionals, Journal of Systems and Software,159,
https://doi.org/10.1016/j.jss.2019.110442.

Stray, V., Tkalich, A., & Moe, N. B. (2020). The agile coach role: coaching for agile
performance impact. arXiv https://doi.org/10.48550/arXiv.2010.15738

Van Maanen, J. & Schein, E. H. (1979). Toward a theory of organizational socialization In B.
M. Staw (Red.), Research in organizational behavior, 1, s. 209-264. Greenwich, CT:
JAI Press