Vi snakker ofte om «den norske modellen», men er ikke det litt navlebeskuende? Den viktigste årsaken til at norsk industri er konkurransedyktig er ikke at vi er norske, men at vi utøver det jeg vil kalle det brede lederskap.
Det er vår og vi er på vei inn i hovedoppgjøret mellom partene i arbeidslivet. Vi leser om det i avisene og kan forberede oss på vanskelige forhandlinger. De vil gå på overtid, det vil bli brudd i forhandlingene og kanskje blir det streik. Det er ingen sak å få med seg at partene har interesser som avviker fra hverandre. Det som ikke er så lett å få øye på akkurat nå er hvor velutviklet også samarbeidet mellom partene i arbeidslivet er. Men dette samarbeidet er viktig, ikke bare for partene selv, men for oss alle. Det er en viktig ingrediens i samfunnsmodellen vår. Det har bidratt med orden, ro og stabilitet, men det har også bistått i arbeid med krisehåndtering, utvikling og innovasjon.
Ofte snakker vi om «den norske modellen». Jeg selv har brukt begrepet mange nok ganger, men aldri uten at det gir meg en viss bismak i munnen. Er det ikke litt navlebeskuende og skrytete overfor andre land? Kan det oppfattes ekskluderende blant de av oss som ikke har åtte oldeforeldre som er født og oppvokst her i vårt furete værbitte? Jeg leter etter et bedre ord. Her prøver jeg meg med et annet begrep: det brede lederskapet i arbeidslivet.
Hvordan det funker
For noen år siden ble jeg tatt med på en runde i produksjonen i en norsk verkstedindustri-bedrift. Bedriften hadde noen år tidligere blitt innlemmet i et globalt konsern (som mange andre norske industribedrifter). Pål, fagarbeider og tillitsvalgt, viste meg rundt. Underveis stoppet han og plukket frem en stål-dings på størrelse med en fyrstikkeske. En typisk maskindel: stål som hadde vært utsatt for fresing, boring, dreiing og pussing. «Slike som denne produserer konsernet vårt også på fabrikker i Asia. De bruker akkurat de samme CNC-maskinene som vi gjør her. Der har operatørene en timelønn på 16 kroner, og her har operatørene en timelønn på 216 kroner, men vi er likevel konkurransedyktige».
Eksemplet ber om å bli forklart. Påls forklaring, i mine gjenfortalte ord, var todelt: maksimalisering av kompetanse og styringsferdighet ute i selve produksjonen og minimalisering av styringshierarkiene. En fagarbeider på Påls bedrift hadde i stor grad ansvaret for å hente inn en ordre, planlegge og gjennomføre produksjon og ta del i utgående logistikk, inklusive fakturering. Dette gjorde hen på tre CNC-maskiner. I det andre eksempelet var produksjonsorganiseringen ganske annerledes, ifølge Pål. Der var det tre produksjonsarbeidere per maskin, altså motsatt brøk, og maskinoperatørenes ansvar begrenset seg til å betjene maskinen: ta imot en konkret produksjonsplan, gjennomføre den og levere produksjonen fra seg til neste ledd. I det førstnevnte eksemplet er det ikke behov for styringshierarkier som skal planlegge, koordinere, styre og rapportere det fagarbeideren gjør, samt styre dette sammen med inngående og utgående vareflyt, fordi fagarbeiderne gjør det selv. I det andre eksempelet er det betydelige behov for slike styringshierarkier – og de som jobber i disse styringshierarkiene krever nok en timelønn høyere enn 16 kroner.
Tross høyere lønnskostnader enn i så å si alle andre land har mange norske virksomheter klart å være konkurransedyktige. Dette skyldes til dels høyt innhold av teknologi og automatisering i virksomhetene, men det skyldes ikke minst det vi så i eksemplet: ansatte som styrer seg selv. Dette gjør at virksomhetene fjerner mange av de indirekte kostnadene forbundet med detaljplanlegging, styring, koordinering og kontroll. I et prosjekt vi kjørte sammen med noen trønderske industriselskaper brukte noen ordet ansvarskompetanse om dette: ansattes kvalifikasjon for å jobbe selvstendig, medvirke, ta ansvar og ta beslutninger, som individer og som kollektiv. Både ledere og tillitsvalgte i prosjektet kjente seg igjen i dette. En ønsket praksis i virksomhetene fikk et navn.
«I et prosjekt vi kjørte sammen med noen trønderske industriselskaper brukte noen ordet ansvarskompetanse: ansattes kvalifikasjon for å jobbe selvstendig, medvirke, ta ansvar og ta beslutninger, som individer og som kollektiv.»
Som andre ferdigheter er dette noe virksomhet og ansatte må trene på og vedlikeholde. Globalisering og arbeidsinnvandring har lært mange norske bedrifter at både eiere, ledere og arbeidstakere fra andre arbeidskulturer er vant med arbeidssystemer med mer formellhet og hierarkisk styring. Jobben er spesifisert i detalj, overlevert på en tydelig måte som arbeidstakeren ikke skal kunne misforstå og at arbeidsutføringen kontrolleres underveis og i etterkant – av andre enn arbeidstakeren selv. Moderne arbeidsprosesser har ofte høy kompleksitet: mange ulike ledd, mange ulike fag, mange gjensidige avhengigheter og høy grad av endring. Dette gjør detaljert planlegging, styring og kontroll krevende og ikke minst kostbart, og det er vanskelig å lage arbeidsinstrukser for de ulike ansatte som dekker alt, for ikke å snakke om å bruke dem. Det er ikke slik norsk arbeidsliv har fungert. Ofte er det mye billigere at den enkelte selv tar ansvar for å få ryddet opp i uklarheter og løse mindre feil, slik at jobbene kan bli fullført.
• Les også: Gaver til yrkesfagene ingen varig løsning – SINTEF.no
Hvordan det ble sånn
I alle samfunn finner vi en eller annen form for overordnede verdier som gir mening til livet og som gir grunnlag for å tolke og gi betydning til verden. Slike verdier eller antakelser om verden gjennomgår historiske endringer, men de er ikke bare å erstatte over natten, fordi de også har en viss egentyngde eller sti-avhengighet: noe vil være som det er eller gjøres som det gjøres i morgen fordi tingene var som de var i går. I store deler av det norske industrielle arbeidslivet har vi funnet noen slike grunnsetninger, som disse:
- Likhet: forskjeller mellom folk og posisjoner prøver man å ta ned, og man betoner heller likheten og fellesskapet. Dette bidrar til lave terskler og utvungen kommunikasjon og samhandling.
- Tillit: det er en høy grad tillit mellom ledere, tillitsvalgte og arbeidstakere. Folk stoler på hverandre og på systemene. Dette senker kontrollbehovene.
- Konfliktferdighet: Partene i virksomheten (ledelse og tillitsvalgte) er godt trente i å ikke la alt stoppe opp bare fordi de er uenige. De evner å håndtere uenighet på ett område og samarbeid på et annet.
- Ujålet ledelse: den daglige ledelsen skapes i samhandling mellom leder og ansatte i arbeidet. Alle vet hvem som er lederen, men autoriteten utøves med diskresjon og etter behov. Og ikke minst: lederen er trygg nok til å ta til seg råd og forslag fra de andre.
• Les også: Slik kan bedrifter unngå digitaliseringens fallgruver – SINTEF.no
Det brede lederskapet
Ansatte i norsk industri har kanskje en høy timepris ved internasjonal sammenlikning, men de har altså en «X-faktor»: de bidrar mer og bredere enn bare i selve faget sitt. Fordi de kan planlegge, lede seg selv og koordinere seg mot andre senker de behovet for stab i indirekte arbeid. De kan selv kvalitetssikre, rapportere og dokumentere. Gjennom helhetlig forståelse av produksjonen og evne til å se en større sammenheng øker de bedriftens evne til forbedring og innovasjon. Denne delaktigheten i virksomheten fra mange, ut over bare å skjøtte egen jobb, er det som jeg har kalt for det brede lederskapet. Det er en vesentlig årsak til at norsk industri er konkurransedyktig.
«Gjennom helhetlig forståelse av produksjonen og evne til å se en større sammenheng øker de bedriftens evne til forbedring og innovasjon. Denne delaktigheten i virksomheten fra mange, ut over bare å skjøtte egen jobb, er det som jeg har kalt for det brede lederskapet.»
Mange tror at medvirkning betyr ledere som har abdisert, eller har mindre å gjøre, eller som ikke tar ansvaret. Det er feil. Medvirkning på arbeidsplassen betyr at ledelse blir mer krevende, og at lederskapet må utvikle seg. Som leder skal du ha en god porsjon trygghet med deg selv for å tåle at medarbeiderne foreslår bedre løsninger enn dine, eller at de påviser feil hos deg, eller at de sier sin ærlige mening. Du skal også ha en god porsjon tålmodighet noen ganger. Det hadde gått raskere å bare ta beslutningen selv, hadde det ikke? Og hvordan kan du håndtere det dersom du har gitt myndighet til Amina og Knut til å få noe gjennomført, og så skjer det ingenting? Ansvaret blir du sittende igjen med uansett, selv om du har gitt fra deg kontrollen over noen av faktorene og du må stole på at andre håndterer dem.
En hovedtillitsvalgt beskrev for oss hvordan de opererte i dennes bedrift:
- Strategi-innsikt blant de ansatte er en forutsetning for en flat organisasjon.
- Velinformerte medarbeidere gjør de riktige valgene.
- Kompetente medarbeidere må ha de beste verktøyene.
Dette er tre korte punkter som får godt frem hvordan det brede lederskapet virker.
Gevinsten ved å tåle kritikk, tøyle utålmodighet og utvise tillit er at det bidrar til å bygge det brede lederskapet i virksomheten. Du utvikler organisasjonens og de ansattes delaktighet. Det er en virksomhetsmodell som er krevende for mange, både for de ansatte, for de tillitsvalgte og ikke minst for den formelle ledelsen. Men prestasjonene for de som lykkes viser at det er verdt bryet.
0 kommentarer på “Det brede lederskapet: norsk industris store konkurransefortrinn”